Státním úředníkům chybí perspektiva kariérního růstu

Aby byla státní správa schopná konkurovat podmínkám v soukromému sektoru, musíme pro úředníky vytvořit předvídatelnou perspektivu odborného kariérního růstu. Přiblížit kvalitu české státní služby zemím jako je Velká Británie je sice běh na dlouhou trať, zajištění odborné pracovní síly ale může být dobrým prvním krokem.

Pokud chce úřad adekvátně zaplatit kvalitního odborníka bez nutnosti udělat z něj přímo vedoucího nebo ředitele odboru, může k tomu využít dva mimořádné mechanismy – status vynikajícího všeobecně uznávaného odborníka a institut klíčového služebního místa.

Za vynikajícího všeobecně uznávaného odborníka (VVUO) může být označen zaměstnanec v 10. až 16. platové třídě, který dosahuje vynikajících výsledků a v hodnocení znalostí získal maximum bodů. Zaměstnanci je potom možné horní hranici pro osobní příplatek zvednout z 50 % na 100 % platového tarifu nejvyššího platového stupně v platové třídě, do které je zaměstnanec zařazen. Přestože se horní hranice osobního příplatku využívá jenom zřídka, je jeho průměrná výše u VVUO (51 %) dvojnásobně vyšší než u ostatních zaměstnanců s vynikajícími výsledky (25 %). Vynikající všeobecně uznávaný odborník je mimořádným prostředkem a pro zaměstnance bude jen těžko představovat víc než jednorázové (navíc jen potenciální) zvýšení platu.

Klíčové služební místo je jakékoliv vizi kariérního růstu vzdálené ještě více. Zaměstnanec na klíčovém služebním místě plní ty nejsložitější, nejodpovědnější a nejnamáhavější služební úkoly, které jsou pro služební úřad nepostradatelné a vyžadují nejvíce znalostí, dovedností a zkušeností v oboru. Pokud služební orgán označí služební místo zaměstnance za klíčové, může zaměstnanci určit až dvojnásobný platový tarif nejvyššího platového stupně v platové třídě stanovené pro služební místo, na které je zaměstnanec zařazen.

To ale naráží na dva problémy. Jak už bylo řečeno, opět se jedná o mimořádný prostředek a úřad může označit za klíčová maximálně 5 % služebních míst. Především je ale klíčové služební místo fixováno k vytvořenému pracovnímu místu a pokud bude zaměstnanec povýšen nebo přejde pod jiný útvar, o status přijde. Klíčové služební místo není určeno k zajištění kariérního postupu zaměstnance, ale k zabezpečení nepostradatelné činnosti.

Tím možnosti končí a často ani jejich kombinací nedokáže úřad spravedlivě ohodnotit např. dobrého IT specialistu. Neměli bychom se proto spoléhat jen na limitované mimořádné prostředky, ale měli bychom pro státní zaměstnance vytvořit perspektivu kariérního růstu, který se nebude odvíjet pouze od toho, jak dlouho je zaměstnanec ve státní službě, ale také od jeho schopností a odbornosti. Musíme být schopni zaměstnance rozlišovat i podle jiného klíče než je jejich seniorita a vedoucí pozice.

Odborná kariérní linka je běžně využívána v zahraničí. Například ve Finsku jsou pozice ve státní službě rozděleny nikoliv podle seniority jako v Česku, ale podle míry odbornosti do 9 kategorií (od zaměstnance plnícího podpůrné úkoly, přes specialistu a experta až po seniorního experta) a jen zaměstnanci na té nejvyšší pozici vykonávají manažerské úkoly. Od náročnosti dané pozice se odvíjí platový základ zaměstnance.

Podobně ve Velké Británii je kariérní postup primárně založen na odbornosti a s vyšší náročností práce je spojena i vyšší pozice zaměstnance. Manažerské úkoly jsou náplní práce až na vyšších pozicích. Povýšení zaměstnance není podmíněno senioritou, ale provádí se na základě odvedené práce a hodnocení pracovního výkonu. Odměna úředníka se mj. odvíjí od odpovědnosti, kterou má na konkrétní pozici.

Základ pro budování kariéry a kvalitní práce státních úředníků. Nabídneme kariérní perspektivu i těm, kteří nechtějí pracovat na manažerské pozici nebo se na ni nehodí. Na odbornou kariérní linku mohou navázat různé další nástroje – např. flexibilnější horní a spodní hranice osobního příplatku nebo snadnější obsazování klíčových služebních míst. Do budoucna by zavedení odborné kariérní linky mohlo být východiskem pro zavedení programu profesionálního rozvoje pro talentované státní zaměstnance. Podobně funguje např. program Fast Stream, kdy jsou během výběrového řízení vytipováni nejlepší uchazeči, kteří projdou jedno- až dvouletou placenou stáží. Během ní si vyzkouší práci na několika resortech, projdou systémem intenzivního dalšího vzdělávání a následně mohou nastoupit na seniorní a klíčové pozice ve státní správě (státní správa ovšem musí mít nemanažerské seniorní pozice k dispozici).

Rozlišení státních zaměstnanců podle jejich odbornosti. Takovým rozdělením získáme přehled o tom, kdo je pro fungování úřadu nepostradatelný. To může být užitečné např. při reorganizaci úřadu či snaze snižovat stavy. Získání lepšího přehledu o nepostradatelných odbornících ve státní správě také umožní úřadům je za práci odůvodněně lépe odměnit a lépe zacílit další vzdělávání.

Snadnější komunikaci napříč hierarchizovanou státní správou. Hlas odborníků bude silnější a nebudou nuceni komunikovat s ostatními úřady jen přes ředitele odborů, jak k tomu v mnoha případech dochází v praxi. Zároveň usnadníme navazování kontaktů mezi státními úředníky a položíme základ pro sdílení praxe a zakládání odborných profesních komunit.

Rozvoj projektového řízení a jasné oddělení personalistiky od odborného vedení. V současnosti je kariérní a statusový růst zaměstnance prováděn převážně dosazováním na manažerské pozice (vedoucího, ředitele nebo vrchního ředitele). Pokud státní služba nabídne kromě manažerského postupu i možnost odborného postupu a statusově uznaného projektového leadershipu, omezí se současná praxe, kdy jsou na tyto pozice dosazováni zaměstnanci, které chce státní správa povýšit, ale kteří nemají pro řízení lidí předpoklady nebo personalistiku dělat nechtějí. Na manažerských pozicích zůstanou pouze skuteční manažeři, po nichž bude vyžadovat možné kvalitní manažerské výkony.